在炙手可热的咖啡加盟潮流中，暗藏着许多不为人知的残酷故事。王先生（化名）选择了某知名咖啡品牌后，一年间持续失血、扭亏无望，最终不得不关店止损，总

　　充满希望的愿景变得苦涩而遥不可及，市场的冷酷无情和品牌的虚名难付，让王先生看清了这门生意的脆弱本质。他决定公开自己的经历，旨在警醒更多的潜在加盟商：看清现实，慎重决策。

　　王先生首次创业，虽经验不足，却意外地“捡漏”到一处大学城商业街的商铺。招商人员透露，瑞幸等多个品牌曾对该位置表示兴趣，但最终都放弃了。

　　面对高校庞大且永远年轻的消费群体，王先生选择了一个以水果咖啡为主打的品牌，认为其年轻化的形象和产品能够迎合学生的喜好。

　　该品牌5年融资数亿，累计门店数1800+，创始人是某外卖平台前高管，种种因素让王先生对这个品牌产生了极大的信赖感。

　　在品牌方的选址审核中，这个点位未被提出任何异议，一切看似顺风顺水。满怀信心的王先生认为，这将是他创业成功的绝佳起点。

　　然而，实际运营过程中，王先生逐渐发现，这门生意远比他最初设想的复杂得多。

　　销售不振导致房租成本超出预期，在旺季，房租占营业额的比重约为20%，而在淡季，这一比例却飙升至40%，尤其在学生放假期间，盈利几乎成了奢望。

　　更为棘手的是，外卖订单占比高达70%，这不仅压缩了本已微薄的利润空间，也让店铺更难维持生存。由于门店距离最近的学校步行需10分钟，学生更倾向于通过外卖下单，而非直接到店消费。

　　2023年9月，瑞幸携带着爆款酱香拿铁，在距离王先生店铺仅500米处开设了新店。虽然瑞幸的主要目标客户似乎是办公人群和商务人士，但它在学生中同样拥有强大的影响力。据咖啡渣回收人员透露，瑞幸的咖啡渣量是王先生店铺的五倍。

　　与此同时，校园内还出现了专门为瑞幸服务的社群，学生通过小程序下单后，将单号发送至群里，负责人每隔半小时统一取单配送，每单只加收2元佣金。这种方式既方便又比外卖更便宜，使瑞幸在学生市场中更加如鱼得水，成功避开了外卖平台的高额抽成。

　　瑞幸等大品牌凭借更强的议价能力、庞大的销量优势和社群网络，轻松规避了王先生所面临的困境。王先生试图与该社群负责人联系合作，却被告知，如果是他的品牌，每杯需要加收5元佣金。

　　面对悬殊的竞争，王先生感到自己正被无形的市场力量一步步逼向绝境，这让他不得不重新审视自己最初的选择和品牌方的承诺。

　　在签订合同之前，王先生对核心物料的具体成本并不清楚。然而，随着每月财务核算的进行，特别是在与同行交流后，他逐渐意识到问题的严重性。

　　品牌方在宣传中声称毛利率可以达到50%，但王先生发现，实际运营中，这一比例仅能维持在40%左右，而在外卖渠道的毛利率更是进一步压缩，一些营销活动，还会更低。

　　造成毛利率偏低的主要原因是物料价格过高，尤其是咖啡豆的成本。尽管最近价格有所下降，从80元降至72元（500g），但仍然远高于瑞幸门店的拿货价，后者仅为58元。

　　更令人担忧的是，王先生所在区域的一些核心物料并非品牌方独家定制，而是市面上常见的品牌和包装，然而其价格却远高于市场批发价。此外，供应商频繁更换，导致产品的一致性难以保障。

　　由于物料价格居高不下，盈利变得愈发困难，私下采购物料的现象开始出现，一些门店通过区域经销商采购，或在拼多多上比价购买。例如，某款牛奶在拼多多上的价格仅为公司订货价的三分之二。

　　更糟糕的是，一段时间内，经销商声称某品牌牛奶缺货，甚至拼多多也无货供应。公司订货软件上同样显示缺货，这让他不得不怀疑，品牌方可能也在从经销商处进货并加价销售给加盟商。

　　品牌方的主要销售产品之一是招牌“吨吨桶”，在夏季的销量一度占到总销量的50%。然而，这款产品并未给王先生带来预期的喜悦。

　　以生椰拿铁吨吨桶为例，单个桶的物料成本构成如下：桶本身的成本为2.6元，咖啡的成本为6.4元，厚椰乳的成本为5.25元，总物料成本达到了14.25元。

　　然而，在品牌方的营销活动中，这款产品的定价仅为14.5元，结算价格更是只有13.5元。这意味着每售出一份，王先生不仅无利可图，实际上是在替品牌方消耗物料库存。

　　高昂的物料成本、不稳定的供应链以及微薄的利润已经让王先生感到不堪重负。而在此困境之上，品牌方在产品上新的乏力更是进一步拖累了店铺的发展。

　　年轻消费者对新品充满期待，每次新品上架和营销活动都能引发他们的兴趣。每一次上新，王先生都满怀期待，希望能借此提升销售业绩，然而现实总是让他失望。

　　夏季新品添加果汁，冬季则添加茶，虽然这些产品在研发上有明确的方向，但实际缺乏真正的创新能力，往往看起来更像是为了研发而研发。这些新品不仅未能带来高毛利，也缺乏成为爆款的潜力。

　　品牌方推出的这些新产品往往存在物料不复用的问题，最极端的时候，王先生的门店不得不同时备货多达六种不同的茶汤，这不仅增加了运营难度，还让店铺逐渐变得更像一个奶茶店。

　　2023年第四季度，品牌方决定重新定位，将主打产品转向低热量咖啡，并因此下架了所有高热量的产品。虽然这一策略在2023年10月于长沙试点，但到12月却仓促地推向全国。原本计划推出的新品因热量不达标而全部取消。

　　产品规划本应是一个长期且系统的过程，然而这种仓促的推广不仅未必适合全国市场，还可能忽略了不同地区消费者的差异性需求。例如，在北方的冬季，低热量产品显得不合时宜，这种一刀切的策略体现出品牌方在产品规划上的短视。

　　此外，品牌的营销活动整体表现乏善可陈，基本没有在社交媒体上引发广泛关注或创造爆款。少数有影响力的活动中，官方周边产品也常常缺货，订购了三件周边只收到一件，削弱了品牌推广的效果。

　　原本承诺的国民级别营销代言人也迟迟未到位，直到巴黎奥运会周期，才宣布由运动员吴艳妮担任代言人。然而在此之前，王先生对这个名字毫无印象。

　　在产品和营销层面遇到的种种问题已经让王先生的生意陷入困境，但他仍然希望能从品牌总部获得一些支持来扭转局面。然而，实际情况却让他感到失望。

　　总部对加盟商有一些兜底的补贴，但是王先生并没有享受到，因为从流水上讲，他的门店还算中上一点，因为过高的营业成本，最终还是经营困难。

　　当门店问题愈发严重后，王先生才知道5.8折店和7折店的存在，指的是堂食划线折店，带来的变化也并不大，因为他门店的非外卖订单只有30%，这对提升整体盈利无济于事。总部派来的督导一年仅来了两三次，虽然对门店问题表现出热心，但给出的建议基本上都是去周围发发传单、在写字楼推广团餐等，并没有提供实质性的帮助。即使王先生反馈了具体问题，督导也只是承诺会向上反映，但几乎没有实际解决方案，多数反馈都如石沉大海。

　　2024年3月底，品牌方发布了一份门店串货处理告知书，规定加盟商必须从总部指定的供应商处采购物料，违者将面临逐级加重的罚款——第一次罚款2000元，第二次罚款5000元，第三次则强制解约。

　　然而，总部的执行方式却令人不满。总部并不单独通知扣款事宜，而是每周发布通知，要求加盟商自行查看账单。对于处罚有异议的，加盟商只能在规定时间内通过客服反馈，这一过程通常低效且结果难以令人满意。

　　经营一年后，王先生被迫闭店。招商人员曾忽悠他购买了两台咖啡机，实际上只用了其中一台。闭店处理设备时，他以6.1万元购入的全自动咖啡机在二手市场上仅能卖到不到1.2万元。

　　王先生所在的一个加盟商群里，许多成员相继闭店。即使顺利，加盟保证金也至少需要三个月才能退回，有时甚至拖延至六个月，因为对接人员的离职导致处理延迟。

　　有二手设备回收商，在收店时详细分析了加盟商如何在一年内亏掉五十多万元。有专门聊加盟的自媒体称，「我知道的都不赚钱，比库迪还惨」。

　　我们以意向加盟商的身份咨询了品牌的区域运营，得到了与王先生描述略有出入的回应。

　　2万家店，规模是挪瓦的十倍，量级不同。价格高是因为使用了优质的原料，而非定价不合理。

　　对于生椰拿铁吨吨桶的物料成本，运营方提供了不同的计算：一个桶的成本为2.4元，咖啡豆按78元/500g计算，标准用量为18g到20g，成本为3.12元；厚椰乳按13.5元/L计算，标准用量为300ml，成本为4.05元，总计为9.57元。

　　关于外卖占比的问题，区域运营表示，线，但在某些情况下，外卖占比达到六成甚至七成也是正常的，具体情况取决于门店的位置和业态。

　　对于可能存在的物料促销囤货导致数据误差的情况。他表示，如果一个月的数据有误差，会拉三个月甚至半年数据进行核查，以确保准确性。在会在系统数据、门店监控、线下督导等多方面校验后才会对门店进行处罚。

　　相关新闻热文排行1广州市政协原主席陈开枝：发展预制菜是推动乡村产业振兴的重要抓手2